Organizacioni bečki dečaci

Jasne nadležnosti i jasna ovlašćenja su preduslovi da bismo razgovarali o nečijoj odgovornosti. U većini organizacija jasne odgovornosti su definisane na najnižem, operativnom – izvršilačkom nivou i na najvišem nivou direktora ili predsednika kompanija. Problemi se javljaju na nivou srednjeg menadžmenta i ogledaju se u nedovoljnim ili nejasnim ovlašćenjima. Menadžeri koji nemaju ovlašćenja, umesto da sami donose odluke iz svojih nadležnosti, prinuđeni su da pitaju nadređene rukovodioce. Donoseći ili prenoseći „tužne vesti“ njihov glavni menadžerski alat postaje njihov glas a ključ njihovog uspeha, sem boje glasa, postaje i osećaj za pravi trenutak kad se obratiti nadređenom.

Odgovorni ljudi u neodgovornim organizacijama ne mogu biti odgovorni, a neodgovorni ljudi u odgovornim organizacijama mogu. Umesto rasprave sa lektorom koji bi s pravom intervenisao u ovoj rečenici i njemu i vama pojasniću je i na takav način objasniti jedan od mnogih razloga zašto je u organizacijama potrebno jasno definisati nadležnosti, ovlašćenja i iz njih proizilaziće odgovornosti.

„Odgovornost je čovekov odnos prema njegovom poslu i posledica je njegovog vaspitanja, stavova i svetonazora“ – rečenica je koju sam često susretao kod onih koji se bave ljudima i njihovim snalaženjem ili nesnalaženjem u okruženju. I sa kojom se ne slažem kada govorimo o poslovnom okruženju u slučaju kad nema sledeći nastavak – … a preduslov da bismo razgovarali o nečijoj odgovornosti je da mu je jasno definisano šta on to treba da uradi, što zovemo nadležnostima i pravo da donese odluku nad definisanim mu nadležnostima, što zovemo ovlašćenja.

Na nivou izvršilaca, to jest operativnih poslova stvari su jednostavno jednostavne. Na primer, nadležnost kelnera je da primi porudžbinu, istu donese gostu i naplati piće. Nadležnost službenika u banci je da isplati novac, primi uplatu… Nadležnost majstora je da na mašini izvrši popravku, napravi deo prema crtežu… Sve ovo podrazumeva da čovek zna svoj posao, to jest da zapiše ko šta pije, izbroji pare, izvrši operaciju koju ga po pravilu nisu naučili u školi ali je metodom gledanja i oponašanja, ko brže ko sporije, ipak, savladao. Šta bi se desilo u slučajevima da ljudi na ovakvim zadacima nemaju ovlašćenja? Pa oni bi u situacijama kad se pojavi gost, klijent ili mušterija morali da idu kod neposredno nadređenog rukovodioca da pitaju – smem li da ga pitam šta će da pije, smem li da primim ovu uplatu, smem li da uključim ovaj strug… I ne morate da budete preterano maštoviti da zamislite ovakve situacije, a treba da budete prilično nemaštoviti da one na vašem licu ne izazovu blagi osmeh.

Međutim, dignemo li pogled na sledeći hijerarhijski nivo ugledaćemo čoveka koji, sem svog posla, organizuje i još nečiji posao i onaj vedar osmeh postaje poslovno kiselkast. Povećavaju se nadležnosti, ali njih po pravilu ne prate i veća ovlašćenja. I tako ka vrhu –  sve veće i veće nadležnosti i sve veći i veći nedostatak ovlašćenja koja treba da isprate nadležnosti. Sve češće i češće situacije u kojima postaje jasno da postoji neko iznad koga moram da pitam da li mogu da odlučim. Do samog vrha gde se stvari ponovo pojednostavljuju, bar sa stanovišta organizacione odgovornosti. Na vrhu hijerarhije više nema koga iznad da se pita, sva ovlašćenja su tu skoncentrisana i spram toga i sva odgovornost.

Na samom vrhu organizacija i na nivou operativnih zadataka „odgovornost zaista jeste čovekov odnos prema sopstvenom poslu i posledica je njegovog vaspitanja, stavova i svetonazora“ zato što su jasno definisane nadležnosti i ovlašćenja. I na tim pozicijama možemo razgovarati o odgovornom odnosu prema poslu bez obzira da li on bio da se na pravi način usluži mušterija ili da se sklopi poslovni ugovor sa mnogo cifara. I na tim pozicijama možemo i ljude pozivati na odgovornost, bez obzira da li ona bila da klijent zadovoljan napusti našu butigu ili da ostvarimo zacrtani poslovni plan.

No, vratimo se na one koji se nalaze u ovom organizacionom sendviču u sredini te zato se i nazivaju srednji menadžment. U plitkim organizacionim strukturama kriju se pod imenom šefovi i zbog nedovoljnih ovlašćenja najčešće je njihov posao da donose mudrom rukovodstvu, otelotvorenom u jednoj ličnosti, tužne vesti. Ako se kriju pod imenom šefa proizvodnje onda pažljivo tužnim glasom dojave da se „ona mašina pokvarila“. Ako su pak šefovi prodaje opet pažljivo tužnim glasom dojave da „onaj klijent još uvek nije platio“.  Razlikuju se po tome čega su šefovi, ali zajedničko im je da vremenom razviju sposobnost da procene kad je pogodan trenutak da se tužna vest donese i da usklade boju glasa sa težinom situacije o kojoj su dužni dojaviti.

U dubljim organizacionim strukturama srednji menadžment se širi i uočava se razlika u važnosti, značaju i ličnim primanjima. I zvanjima – tako da sad umesto šefova imamo menadžere, i to od operativnog nivoa do vrlo visokih nivoa gde se i potpredsednicima nazivaju. Najčešće su ova zvanja i opravdana spram nadležnosti koje dobijaju. Ali, iz ugla ovlašćenja situacija se samo malo promeni tako da se između „donosioca tužnih vesti“ i „mudrog rukovodstva otelotvorenog u jednom liku“ pojave i „prenosioci tužnih vesti“.

„Donosioce tužnih vesti“ i „prenosioce tužnih vesti“, zbog toga što vremenom njihov glavni menadžerski alat postaje njihov glas, njegova boja i tonalitet, zajedničkim imenom možemo nazvati organizacioni bečki dečaci. Organizacioni bečki dečaci ne mogu biti odgovorni za svoje nadležnosti bez obzira kako vaspitani i kakvi im svetonazori bili. Oni mogu biti odgovorni samo za to na kakav način i kakvi glasom će tužnu vest doneti ili preneti. Što je manje organizacionih dečaka u jednoj kompaniji to će se više menadžera baviti svojim opisom posla, a ne opisom posla svojih podređenih saradnika. Što je manje organizacionih bečkih dečaka u jednoj kompaniji, to će više odgovornih ljudi za njen uspeh biti.

Informacije sadržane u ovom tekstu predstavljaju stavove autora, nisu pravni saveti, služe za opšte informisanje, ne treba ih koristiti kao zamenu za konsultacije sa stručnim licima. Pre donošenja bilo kakve odluke i preuzimanja bilo kakve radnje konsultujte se sa licima koja su ovlašćena za davanje pravnih saveta u skladu sa zakonom. Firma JN&AN NIKOLIĆ CONSULTING DOO ne snosi bilo kakvu odgovornost ukoliko preduzmete radnje na osnovu informacija iznetih u ovom tekstu.

Boris Vukić Autor

Partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE) i Senior Associate Adizes Institute USA. U stotinama kompanija u regionu inicirao, pokrenuo i vodio organizacione promene, porodični forum i izradu porodičnih politika. Autor knjiga “Apokrifi menadžmenta” i „Osnivači, naslednici, menadžeri“ i publikacije “Biznis transfer barometar Srbije”.