Gnibom

Znam da za pojam gnibom niste čuli ali sam siguran da ste ga, ako ste rukovodilac ma kog nivoa, bar jednom osetili. Davno sam ga primetio, puno, puno, puno puta u svom poslu gledao kako druge muči, al’ na svoju bol i na svojoj koži ponekad osetio. Znao sam da je tu ne znajući kako ime da mu dam. Mobing u ogledalu, isto to samo sa druge strane – gnibom.

Šta je gnibom?

Gnibom se odnosi na neprijateljsku i neetičku akciju (ili neakciju), ređe komunikaciju, koja je usmerena od strane jednog ili više pojedinaca  prema nadređenom rukovodiocu, koji je zbog gniboma stavljen u poziciju u kojoj je bespomoćan, bez obzira na svoja ovlašćenja, i u nemogućnosti je da se odbrani i držan je u njoj pomoću stalnih maltretirajućih aktivnosti. Ovo maltretiranje može vremenom da dovede do značajne mentalne, psihosomatske i socijalne patnje. Gnibom je, prema definiciji prvi put vidite, psihičko maltretiranje na radnom mestu koje podrazumeva: mešanje u nadležnosti nadređenog bez spremnosti da se preuzme odgovornost, načelno prihvatanje zadataka bez istinske rešenosti da se isti sprovede, zapitkivanje i traženje dodatnih uputstava i objašnjenja oko jasno izdatih zadataka, zabušavanje u radno vreme uz zahtev za neophodnim konsultacijama van radnog vremena, „huktanje” i „dahtanje” koje treba da ostavi utisak prezaposlene osobe uz obavezno kašnjenje sa izvršavanjem zadataka ili nepotpuno izvršavanje zadataka, uznemiravanje i prekidanje nadređenog sa pitanjima koja imaju podrazumevajuće odgovore, ogovaranje, komentarisanje odluka nadređenog iz oblasti za koje osoba koja gnimobira nije kompetentna, pretrpavanje obavezama (prebacivanje posla) – sindrom punog stola… U savremenoj literaturi se, na žalost, pojavljuju i knjige u kojima se gnibomeri mogu dodatno poučiti „trikovima” za „hvatanje krivine” na poslu.^[i]

Kada se gnibom prvi put pojavio?

Najstariji pisani trag do kojeg sam došao je satira Džonatana Svifta „Uputstva posluzi”^[ii] iz 1745. godine. Sve one koje smatraju da je neumesno poređenje gospodara i sluga sa menadžerima i zaposlenima podsetio bih da govorimo o sredini 18. veka i okolnostima koje su tada vladale. Jasnije će svakom biti kada prenese u savremenu scenografiju, ambijent, jezik, termine i folklor sledeće „savete”:

„Nikada ne dozvolite sebi da umešate prste u bilo kakav posao koji ne ulazi strogo u vaš rok službe. Recimo, ako je konjušar pijan ili odsutan, i batleru naređeno da zatvori vrata konjušarnice, odgovor je spreman: „Ali molim Vas, Vaša milosti, ja se ne razumem u konje.”

 „Ako se dogodi da te jednom u svom životu gospodar ili gospođa nepravedno optuži, ti si srećan sluga, jer ne moraš učiniti ništa više nego da, za svaku grešku koju učiniš, dok si u njihovoj službi, podsetiš na neopravdanu optužbu, i ustvrdiš da si jednako nedužan i tog puta.”

 „Ako primetiš da postaješ miljenik svom gospodaru ili gospođi, iskoristi neku priliku da ih blago upozoriš; a kad te upitaju za razlog, uz to delujući nevoljno da se od tebe odvoje, odgovori im da bi radije živeo sa njima nego sa bilo kim drugim, ali sirotom sluzi ne može se zameriti što teži sopstvenom boljitku, da je tvoj rad vanredan a zarada mala; posle čega će ti gospodar, ako ga krasi ma kakva darežljivost, radije dodati pet ili deset šilinga po četvrt funte nego dopustiti da odeš.”

U savremenim organizacijama gnibom se pojavljuje u kompanijama koje razvijaju demokratske i participativne vrednosti koje gnibomeri razumeju i doživljavaju kao slabost nadređenog rukovodioca.

Ko su gnibomeri?

Gnibomeri su, prevashodno, zaposleni koji nisu zadovoljni svojim statusom u organizaciji, a to nezadovoljstvo se temelji na nerealnom sagledavanju sopstvenog znanja, učinka i doprinosa. Najčešće, njihovo nezadovoljstvo proističe iz stava da „tu rade zato što moraju” i spadaju u onu grupu koja, ređe, u manjoj meri doprinosi rezultatima kompanije ili, češće, smanjuju ukupne rezultate kompanije. I pored toga, na prvi pogled paradoksalno ali istinito, je zapažanje da „uvek mi najslabiji pojedinci traže najveću fleksibilnost od kompanije”^[iii]. Izliv gniboma u mozak se može desiti i saradnicima koji u velikoj meri doprinose uspehu kompanije i spadaju među najpožrtvovanije i najsavesnije saradnike. Oni povremeno gnibomuckaju opčinjeni i opijeni svojim, još jednom naglašavam, neupitno velikom doprinosom.

Kako izbeći gnibom?

Jedan od sigurnijih alata da biste izbegli pojavu gnibomera je prevencija gniboma. On se ogleda prevashodno u selekciji kandidata koji se zapošljavaju. Sem diploma, uverenja o prisustvu na mnogim kursevima i testa inteligencije (ako i dalje verujete da je to bitno) neophodno je prilikom izbora novih saradnika pristupiti i određivanju dominantnog vrednosnog sistema kandidata i poređenju sa dominantnim vrednosnim sistemom organizacione jedinice u kojoj kandidat treba da radi kao i proveravanju zrelosti i uravnoteženosti potencijalnog saradnika. Jer uzalud dipolome, sertifikati, visok IQ… ako se iza njih krije nezrela i neuravnotežena osoba ili ako njegov/njen sistem vrednosti nije u skladu sa vrednostima organizacije.

Kako se boriti protiv gniboma?

Što pre na pojavu gniboma reagujete, to bolje. Ne želim da isključim razgovor, opomenu kao metod ali ne verujem, kad je gnibom u pitanju, u svrsishodnost. Za jednu vrstu gniboma koji se ogleda u prebacivanju odgovornosti nadređenom, od pomoći može biti i tehnika „neću da ti kažem“^[iv]. Ipak… Jedan moj saradnik, veliki poznavalac svega, pa i voćarstva, poučio me je lekciji koja veli da ukoliko u gajbici imate gnjilu jabuku morate je što pre izvaditi iz gajbice. Ne učinite li to na vreme, od te jedne trule jabuke počeće da se kvare i ostale i na kraju, ne samo da ćete morati da bacite sve jabuke u gajbici već i samu gajbicu, koja će istruliti. Nedovoljno dobri rezultati zaposlenog i povreda vrednosti kompanije dovoljno su dobri razlozi za davanje otkaza.^[v] Sa zaposlenim koji dobiju iznenadni izliv gniboma u mozak potrebno je i vredi razgovarati, sem u slučajevima kada se gnibom totalno razlio po mozgu.

Ukoliko ne reagujete može vam se desiti da jednog dana budete optuženi za mobing.

Napomena

Priznavanje postojanja gniboma i nazivanje njegovim pravim imenom nema za nameru da opravda postojanje mobinga ili odvraćanje od participativnog upravljanja.

Naprotiv, smatram da siledžije, ma koje vrste da su, treba siledžijama nazvati i protiv njih se svih zakonskim sredstvima boriti pa tako i pozivam i pozdravljam sve zakone koji slabije štite pa i Zakon o mobingu (nadajući se da on neće dovesti do „sigurnih preduzeća za žrtve mobinga“). Još manje protiv participacije govoriti želim jer to se ne kosi sa zakonom već sa razumom zdravim.

Gnibom nije odgovor na mobing, kao što ni mobing nije odgovor na gnibom. Posledica su dve kulture, dve organizacione kulture, dva svetonazora koji uspevaju u različitim organizacionim klimama.

Boris Vukić, partner, Adizes SEE

[i]Stanly Bing, “ How to Relax Without Getting the Axe”, Harper Collins Publishers, New Jork, 2009

[ii] Džonatan Svift, „Uputstva posluzi”, Rad, Beograd, 2006.

[iii] Džek Velč, „Veština pobeđivanja”, ASEE Books, Novi Sad, 2005.

[iv] Boris Vukić, “Neću da ti kažem”, Adizes News, br 36

[v] Irena Bulat, „Nevoljni odlasci”, ASEE News, br 41, oktobar 2009.

Informacije sadržane u ovom tekstu predstavljaju stavove autora, nisu pravni saveti, služe za opšte informisanje, ne treba ih koristiti kao zamenu za konsultacije sa stručnim licima. Pre donošenja bilo kakve odluke i preuzimanja bilo kakve radnje konsultujte se sa licima koja su ovlašćena za davanje pravnih saveta u skladu sa zakonom. Firma JN&AN NIKOLIĆ CONSULTING DOO ne snosi bilo kakvu odgovornost ukoliko preduzmete radnje na osnovu informacija iznetih u ovom tekstu.

Boris Vukić Autor

Partner i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE) i Senior Associate Adizes Institute USA. U stotinama kompanija u regionu inicirao, pokrenuo i vodio organizacione promene, porodični forum i izradu porodičnih politika. Autor knjiga “Apokrifi menadžmenta” i „Osnivači, naslednici, menadžeri“ i publikacije “Biznis transfer barometar Srbije”.